Olga Nassonova
“Le manager de première ligne est la clé pour attirer et retenir des employés talentueux.”
— Marcus Buckingham & Curt Coffman, First, Break All the Rules
Lorsque l'instabilité est observée dans une entreprise, l'impression est souvent que ceux qui ont le plus de mal à faire face à la charge de travail ou à l'incertitude seront les premiers à partir. En réalité, c'est souvent le contraire qui se produit. Ceux qui partent sont ceux sur qui l'on comptait le plus. Et ce n'est pas un hasard.
Les professionnels solides, en règle générale, perçoivent les changements dans le style de gestion plus rapidement que les autres : lorsqu'il devient plus difficile de comprendre les priorités de la direction, les tâches perdent leur cohérence et les efforts ne conduisent pas au résultat attendu.
Alors que pour certains cela reste dans les limites acceptables, pour d'autres c'est déjà un signal.
Une charge de travail élevée en soi devient rarement la raison de quitter. Il est beaucoup plus difficile de travailler lorsque les efforts n'aboutissent pas à un résultat clair, lorsque les décisions changent sans explication, lorsque le sens de l'orientation est perdu et lorsque les relations au sein de l'équipe se détériorent.
Les gens se fatiguent ; non pas de la quantité de travail, mais de la perte de sens et du sentiment de “nous”.
En même temps, les personnes capables de travailler de manière indépendante et de prendre des responsabilités sont souvent particulièrement sensibles à la qualité des interactions au sein de l'équipe. Il est important pour elles de comprendre non seulement comment les décisions sont prises, mais aussi sur quoi elles peuvent s'appuyer.
Lorsqu'il y a un manque à ce niveau, non seulement un inconfort professionnel mais aussi psychologique surgit.
Les conditions matérielles peuvent temporairement atténuer les tensions. On pense que l'effet positif d'une augmentation de salaire s'affaiblit après 2–3 mois. Mais si le sentiment fondamental de stabilité n'apparaît pas, avec le temps se pose la question de savoir dans quelle mesure l'environnement soutient, plutôt que de seulement exiger.
Et alors, la décision de partir devient non pas émotionnelle, mais réfléchie.
Bien que cela puisse sembler ainsi de l'extérieur, le départ de professionnels solides est rarement soudain ; c'est un processus graduel. Voilà à quoi cela ressemble de l'intérieur :
Si les priorités changent, c'est normal. Ce qui n'est pas normal, c'est lorsque cela se fait sans explication.
Il est important de :
Les employés forts requièrent non pas tant de stabilité que de clarté.
L'une des principales causes de l'épuisement professionnel est le sentiment de “nous faisons cela, mais il n'est pas clair pourquoi”.
Il est important de :
S'il n'y a pas de sens, l'énergie disparaît plus vite que par surcharge.
Les professionnels solides commencent à perdre leur soutien lorsque la logique des décisions s'évanouit.
Il est important de :
Les gens acceptent mieux les décisions difficiles que floues.
Pour un leader attentif, le départ d'un professionnel solide n'arrive presque jamais soudainement.
Il est important de :
La perte d'intérêt est un stade précoce du départ.
Les gens forts reçoivent souvent une responsabilité maximale et un soutien minimal.
Il est important de :
L'autonomie sans soutien se transforme en isolement.
Pas seulement “comment ça se passe avec les tâches ?”, mais aussi “comment est-ce pour vous de travailler ici ?”.
Il est important de :
Les professionnels solides se plaignent rarement en premier, mais répondent honnêtement lorsqu'on leur demande.
Il est important de noter que lorsque de tels départs commencent à se répéter, cela peut ne pas se rapporter uniquement aux spécialistes individuels. Parfois, c'est un signal que le système lui-même manque de stabilité.
Les professionnels solides ne partent pas à cause de la difficulté. Ils partent quand le soutien disparaît dans le sens, dans les priorités, dans le système, dans la confiance.
C'est pourquoi il est si important de créer un environnement clair, cohérent et stable.
Comme on dit, les gens quittent les managers, pas les entreprises.
Le signal précoce le plus courant est le passage d’un comportement proactif à un comportement réactif. Si un collaborateur qui proposait auparavant des idées et prenait des responsabilités supplémentaires commence à faire “seulement ce qui est demandé”, son engagement diminue. Pour y remédier, les dirigeants devraient aller au-delà des “mises à jour de statut” et poser des questions directes axées sur la culture, comme “Qu’est-ce qui vous vide actuellement de votre énergie dans nos processus ?” ou “Où ressentez-vous un manque de soutien ?”
À propos de l’auteur
Psychologue consultante chez Siffi
Olga est une psychologue consultante avec 20 ans d'expérience professionnelle en psychologie du conseil. Elle aide ses patients à gérer le stress, à renforcer la résilience et à naviguer dans les défis interpersonnels au travail pour contribuer à créer des cultures durables de confiance, de sécurité psychologique et d'engagement.
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