Morgane Oléron
Le monde du travail a changé. Les équipes d’aujourd’hui font face à un changement constant et à l’incertitude, et l’ancienne approche consistant simplement à donner des ordres et à cocher des tâches ne fonctionne plus. Ce dont les équipes ont besoin maintenant, ce sont des leaders capables de les guider à travers les défis, de les aider à renforcer leur résilience et de soutenir leur croissance.
Passer de la gestion traditionnelle à un état d’esprit de coaching signifie utiliser des techniques de coaching pratiques et des habitudes dans votre leadership quotidien. Il s’agit davantage de changer la manière dont vous aidez votre équipe à réussir plutôt que d’ajouter simplement de nouveaux outils sophistiqués.
Lorsque vous dirigez en tant que coach, vous aidez votre équipe à développer les compétences dont elle a besoin pour résoudre ses propres défis. Cela non seulement renforce son indépendance, mais vous aide également en tant que manager à éviter l’épuisement professionnel en partageant plus efficacement les responsabilités.
Le leadership traditionnel reposait sur la hiérarchie, la communication descendante et des procédures strictes. Ces méthodes ne sont plus efficaces dans les lieux de travail d’aujourd’hui. Les attentes envers les managers et les équipes ont changé, et les organisations doivent s’adapter pour rester pertinentes. Par le passé, l’efficacité reposait sur la répétition, la standardisation et la prévisibilité. Aujourd’hui, l’environnement économique est dynamique et imprévisible.
Dans un modèle descendant, les informations remontent dans la chaîne de commandement, les décisions sont prises au sommet, et les instructions redescendent. Ce processus est maintenant trop lent pour les marchés et les technologies en rapide évolution d’aujourd’hui. Les organisations qui s’entêtent à centraliser la prise de décision se retrouvent souvent coincées dans des goulots d’étranglement. En revanche, celles ayant des structures plus plates peuvent réagir et s’adapter beaucoup plus rapidement.
Dans l’économie d’aujourd’hui, la valeur est créée par l’innovation, la résolution de problèmes et la pensée critique, pas seulement en suivant des instructions.
L’innovation requiert de l’expérimentation, ce qui implique de prendre des risques et parfois d’échouer. Des hiérarchies strictes et punitives rendent difficile pour les employés de se sentir en sécurité pour s’exprimer, partager des idées audacieuses ou remettre en question des hypothèses potentiellement incorrectes.
L’ancienne méthode de gestion reposait sur la présence physique et la surveillance des personnes. Avec de plus en plus d’équipes travaillant à distance ou en configuration hybride, la microgestion et la surveillance constante ne sont pas seulement irréalistes mais nuisent également à la confiance et à la culture d’équipe. Les leaders modernes doivent passer de la surveillance des heures de bureau à la confiance dans la capacité de leurs équipes à obtenir des résultats et à se concentrer sur des objectifs clairs.
La main-d’œuvre actuelle, notamment les Millennials et la génération Z, perçoit sa relation avec les employeurs différemment des générations précédentes.
Les managers étaient autrefois la personne la plus expérimentée de l’équipe, souvent capables de faire eux-mêmes chaque travail. Aujourd’hui, les équipes sont composées de spécialistes avec de grandes compétences techniques, et aucun leader ne peut tout savoir. Le rôle du manager est passé de l’expert avec toutes les réponses à celui d’un facilitateur qui aide à lever les obstacles et rassemble différentes expertises.
Les managers d’aujourd’hui passent également beaucoup plus de temps à soutenir leurs équipes avec des questions personnelles, émotionnelles et de développement. Les managers passent maintenant de plus en plus de temps sur des “questions personnelles” et de santé mentale avec leurs employés que sur des tâches plus managériales. C'est pourquoi la plupart des responsables RH s’accordent à dire que les managers doivent être compétents en empathie, en écoute active et en adaptabilité pour réussir.
Pour suivre le rythme, les organisations doivent cesser de percevoir les managers comme de simples administrateurs. Elles doivent plutôt leur donner les clés pour devenir des facilitateurs qui soutiennent le développement et l’apprentissage de leur équipe.
Gérer cette transition exige d’abandonner les évaluations rétrospectives, du type “Pourquoi ce projet a-t-il pris du retard ?”, au profit d’une autorégulation prospective, axée sur les objectifs. Lorsque les managers maîtrisent les outils de coaching, le retour sur investissement pour l’entreprise est tangible ; en effet, une étude Gallup montre que 70 % de l’engagement d’une équipe dépend de son manager.
L’un des piliers du leadership par le coaching consiste à poser des questions plutôt qu’à apporter des réponses toutes faites. Face à un collaborateur qui rencontre un problème, le premier réflexe est souvent de proposer une solution immédiate. Si cette approche semble efficace à court terme, elle risque de créer une dépendance et de freiner son développement professionnel.
Les managers-coachs privilégient les questions ouvertes pour encourager une réflexion plus approfondie. Plutôt que de donner la réponse d’emblée, testez ces questions lors de vos prochains points individuels :
En incitant vos collaborateurs à surmonter les obstacles par eux-mêmes, vous renforcez leur confiance et les aidez à acquérir des compétences précieuses pour l’avenir.
Nul besoin d’être un coach certifié pour s’appuyer sur des modèles de coaching structurés. Le modèle GROW est un outil simple et efficace, à la portée de tout manager, pour guider les entretiens de développement ou résoudre les problèmes étape par étape. GROW est l’acronyme de :
L’application de ces quatre étapes permet de transformer des discussions de développement parfois floues en stratégies d’action claires et concrètes pour votre équipe.
Le véritable coaching consiste à écouter pour comprendre, et non pas simplement à attendre son tour pour prendre la parole. Dans le tourbillon du quotidien, on a vite tendance à couper la parole ou à se précipiter, au risque de passer à côté de l’essentiel.
Pour adopter une posture de coach, pratiquez l’écoute active de manière intentionnelle :
Le management traditionnel réserve souvent les retours importants pour les entretiens d’évaluation trimestriels. Les managers-coachs, eux, partagent leurs feedbacks en temps réel, de manière constructive et orientée vers l’avenir. Plutôt que de simplement pointer les erreurs, formulez vos retours de façon à encourager le développement. Par exemple, au lieu de dire “Votre présentation manquait de données”, demandez plutôt : “Pour votre prochaine présentation, comment pourrions-nous valoriser les données afin de renforcer votre argumentation ?” Cette approche favorise l’apprentissage tout en évitant que la personne ne se sente sur la défensive.
Le management traditionnel se concentre sur la supervision, la délégation, l’exécution des tâches et les résultats opérationnels. Le coaching se concentre sur le développement, l’autonomisation et l’accompagnement des collaborateurs pour les aider à trouver leurs propres solutions à travers le questionnement et l’écoute active.
Le coaching en tant que style de leadership stimule l’engagement des collaborateurs, encourage l’innovation et aide votre équipe à devenir plus autonome au fil du temps. Il allège également la pression sur les leaders, car vous n’avez plus à résoudre chaque problème vous-même.
Oui. L’utilisation de cadres structurés comme le modèle GROW peut aider à déterminer si la sous-performance provient d’un manque de clarté (Goal – Objectif), d’obstacles externes (Reality – Réalité) ou d’un manque de motivation, ce qui permet d’élaborer un plan d’amélioration plus ciblé.
À propos de l’auteur
Rédactrice de contenu en psychologie chez Siffi
Morgane crée un contenu empathique et engageant qui rend les conversations sur la santé mentale plus humaines et accessibles. Chez Siffi, elle combine narration et stratégie pour favoriser une culture de soin et de connexion au sein de l’entreprise.
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