Morgane Oléron
Le monde du travail a changé. Aujourd'hui, les équipes font face à des changements constants et à l'incertitude, et l'ancienne approche de simplement donner des ordres et de cocher des tâches ne fonctionne plus. Ce dont les équipes ont besoin maintenant, ce sont des leaders qui peuvent les guider à travers les défis, les aider à développer leur résilience et soutenir leur croissance.
Passer d'une gestion traditionnelle à un état d'esprit de coaching signifie utiliser des techniques et des habitudes de coaching pratiques dans votre leadership au quotidien. Il s'agit davantage de changer la manière dont vous aidez votre équipe à réussir plutôt que d'ajouter simplement de nouveaux outils fantaisistes.
Lorsque vous dirigez en tant que coach, vous aidez votre équipe à développer les compétences dont elle a besoin pour résoudre ses propres défis. Cela renforce non seulement leur indépendance, mais vous aide aussi en tant que manager à éviter l'épuisement professionnel en partageant la responsabilité de manière plus efficace.
Le leadership traditionnel reposait sur la hiérarchie, la communication descendante et des procédures strictes. Ces méthodes ne sont plus efficaces dans les environnements de travail actuels. Les attentes envers les managers et les équipes ont changé, et les organisations doivent s'adapter pour rester pertinentes. Dans le passé, l'efficacité reposait sur la répétition, la standardisation et la prévisibilité. Aujourd'hui, l'environnement professionnel est dynamique et imprévisible.
Dans un modèle descendant, l'information remonte la chaîne de commandement, les décisions sont prises au sommet et les instructions sont redescendues. Ce processus est maintenant trop lent pour les marchés et les technologies en rapide évolution d'aujourd'hui. Les organisations qui s'accrochent à la prise de décision centralisée se retrouvent souvent coincées dans des goulots d'étranglement. En revanche, celles dotées de structures plus plates peuvent réagir et s'adapter beaucoup plus rapidement.
Dans l'économie actuelle, la valeur est créée par l'innovation, la résolution de problèmes et la pensée critique, non seulement par la simple exécution d'instructions.
L'innovation implique de l'expérimentation, ce qui signifie prendre des risques et, parfois, d'échouer. Les hiérarchies strictes et punitives rendent difficile pour les employés de se sentir suffisamment en sécurité pour s'exprimer, partager des idées audacieuses ou remettre en question des hypothèses potentiellement incorrectes.
L'ancien mode de gestion reposait sur la présence physique et la surveillance des employés. Avec plus d'équipes travaillant à distance ou dans des configurations hybrides, la microgestion et le contrôle constant ne sont pas seulement impraticables, mais nuisent également à la confiance et à la culture de l'équipe. Les leaders modernes doivent passer du suivi des heures au bureau à la confiance en leurs équipes pour obtenir des résultats et se concentrer sur des objectifs clairs.
La main-d'œuvre actuelle, notamment les Millennials et la Gen Z, perçoit sa relation avec les employeurs différemment des générations précédentes.
Les managers étaient autrefois les personnes les plus expérimentées de l'équipe, souvent capables d'accomplir toutes les tâches eux-mêmes. Maintenant, les équipes sont composées de spécialistes dotés de grandes compétences techniques, et aucun leader ne peut tout savoir à lui seul. Le rôle du manager a évolué de l'expert ayant toutes les réponses à celui de facilitateur qui aide à lever les obstacles et à réunir différentes expertises.
Aujourd'hui, les managers passent également beaucoup plus de temps à soutenir leurs équipes concernant des problèmes personnels, émotionnels et de développement. Les managers passent de plus en plus de temps sur des questions plus « personnelles » et de santé mentale avec leurs employés plutôt qu'à des tâches plus managériales. C'est pourquoi la plupart des leaders RH s'accordent à dire que les managers doivent maîtriser l'empathie, l'écoute active et l'adaptabilité pour réussir.
Pour suivre le rythme, les organisations doivent cesser de percevoir les managers comme de simples administrateurs. Elles doivent plutôt leur donner les clés pour devenir des facilitateurs qui soutiennent le développement et l’apprentissage de leur équipe.
Gérer cette transition exige d’abandonner les évaluations rétrospectives, du type “Pourquoi ce projet a-t-il pris du retard ?”, au profit d’une autorégulation prospective, axée sur les objectifs. Lorsque les managers maîtrisent les outils de coaching, le retour sur investissement pour l’entreprise est tangible ; en effet, une étude Gallup montre que 70 % de l’engagement d’une équipe dépend de son manager.
L’un des piliers du leadership par le coaching consiste à poser des questions plutôt qu’à apporter des réponses toutes faites. Face à un collaborateur qui rencontre un problème, le premier réflexe est souvent de proposer une solution immédiate. Si cette approche semble efficace à court terme, elle risque de créer une dépendance et de freiner son développement professionnel.
Les managers-coachs privilégient les questions ouvertes pour encourager une réflexion plus approfondie. Plutôt que de donner la réponse d’emblée, testez ces questions lors de vos prochains points individuels :
En incitant vos collaborateurs à surmonter les obstacles par eux-mêmes, vous renforcez leur confiance et les aidez à acquérir des compétences précieuses pour l’avenir.
Nul besoin d’être un coach certifié pour s’appuyer sur des modèles de coaching structurés. Le modèle GROW est un outil simple et efficace, à la portée de tout manager, pour guider les entretiens de développement ou résoudre les problèmes étape par étape. GROW est l’acronyme de :
L’application de ces quatre étapes permet de transformer des discussions de développement parfois floues en stratégies d’action claires et concrètes pour votre équipe.
Le véritable coaching consiste à écouter pour comprendre, et non pas simplement à attendre son tour pour prendre la parole. Dans le tourbillon du quotidien, on a vite tendance à couper la parole ou à se précipiter, au risque de passer à côté de l’essentiel.
Pour adopter une posture de coach, pratiquez l’écoute active de manière intentionnelle :
Le management traditionnel réserve souvent les retours importants pour les entretiens d’évaluation trimestriels. Les managers-coachs, eux, partagent leurs feedbacks en temps réel, de manière constructive et orientée vers l’avenir. Plutôt que de simplement pointer les erreurs, formulez vos retours de façon à encourager le développement. Par exemple, au lieu de dire “Votre présentation manquait de données”, demandez plutôt : “Pour votre prochaine présentation, comment pourrions-nous valoriser les données afin de renforcer votre argumentation ?” Cette approche favorise l’apprentissage tout en évitant que la personne ne se sente sur la défensive.
Le management traditionnel se concentre sur la supervision, la délégation, l’exécution des tâches et les résultats opérationnels. Le coaching se concentre sur le développement, l’autonomisation et l’accompagnement des collaborateurs pour les aider à trouver leurs propres solutions à travers le questionnement et l’écoute active.
Le coaching en tant que style de leadership stimule l’engagement des collaborateurs, encourage l’innovation et aide votre équipe à devenir plus autonome au fil du temps. Il allège également la pression sur les leaders, car vous n’avez plus à résoudre chaque problème vous-même.
Oui. L’utilisation de cadres structurés comme le modèle GROW peut aider à déterminer si la sous-performance provient d’un manque de clarté (Goal – Objectif), d’obstacles externes (Reality – Réalité) ou d’un manque de motivation, ce qui permet d’élaborer un plan d’amélioration plus ciblé.
À propos de l’auteur
Rédactrice de contenu en psychologie chez Siffi
Morgane crée un contenu empathique et engageant qui rend les conversations sur la santé mentale plus humaines et accessibles. Chez Siffi, elle combine narration et stratégie pour favoriser une culture de soin et de connexion au sein de l’entreprise.
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